Ứng dụng mô hình TKI trong quản lý nhóm nghiên cứu khoa học!

PCC Sci – Ngày 22/10/2025m trong môi trường nghiên cứu khoa học, nơi mỗi cá nhân đều mang trong mình khát vọng khám phá, tranh luận là điều tất yếu. Xung đột không phải là rào cản – mà chính là chất xúc tác cho đổi mới, nếu được quản lý đúng cách. Mô hình Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) – một khung lý thuyết kinh điển trong lãnh đạo tổ chức – mang đến góc nhìn sâu sắc về năm phong cách ứng xử với xung đột: Competing, Collaborating, Compromising, Avoiding và Accommodating. Khi được áp dụng linh hoạt trong quản lý nhóm nghiên cứu khoa học, TKI giúp trưởng nhóm và các nhà khoa học biến bất đồng thành sức mạnh, chuyển “mâu thuẫn” thành “đối thoại”, và từ đó xây dựng văn hóa tranh luận tích cực – nền tảng của sáng tạo và phát triển bền vững.

💡 ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TKI TRONG QUẢN LÝ NHÓM NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

(Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument)

I. Giới thiệu

Trong mọi tổ chức sáng tạo tri thức, xung đột (conflict) là điều không thể tránh khỏi – đặc biệt trong các nhóm nghiên cứu khoa học (NCKH), nơi hội tụ nhiều cá tính mạnh, tư duy phản biện và quan điểm học thuật đa chiều. Điều quan trọng không phải là tránh xung đột, mà là quản lý và chuyển hóa xung đột thành năng lượng sáng tạo. Mô hình Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) cung cấp một khung lý thuyết vững chắc để hiểu và định hướng phản ứng của từng cá nhân khi đối diện với mâu thuẫn.
Hai trục cơ bản của TKI:

• Tính quyết đoán (Assertiveness) – mức độ bảo vệ quan điểm cá nhân.

• Tính hợp tác (Cooperativeness) – mức độ quan tâm tới lợi ích của người khác.

Sự giao thoa của hai trục này tạo nên năm phong cách quản lý xung đột: Competing, Collaborating, Compromising, Avoiding và Accommodating. Trong môi trường NCKH, việc sử dụng linh hoạt năm phong cách này giúp người lãnh đạo vừa duy trì hài hòa nội bộ, vừa thúc đẩy hiệu suất và sáng tạo.

II. Năm phong cách TKI và ứng dụng trong nhóm NCKH

1. 🥇 Competing – Kiên định và quyết đoán khi cần thiết

• Bản chất: Bảo vệ quan điểm mạnh mẽ, ra quyết định dứt khoát.

• Ứng dụng: Khi cần đưa ra quyết định học thuật khẩn cấp, hoặc bảo vệ nguyên tắc khoa học và đạo đức nghiên cứu.

• Ví dụ: Trưởng nhóm buộc phải loại bỏ dữ liệu không đạt tiêu chuẩn dù thành viên phản đối, nhằm bảo đảm tính trung thực khoa học.

• Cảnh báo: Không nên lạm dụng — dễ gây cảm giác áp đặt, mất động lực nội bộ.

👉 Kỹ năng cần thiết: Quyết đoán, có lý lẽ khoa học vững chắc, nhưng vẫn giữ thái độ tôn trọng và minh bạch.

2. 🤝 Collaborating – Hợp tác để cùng thắng (Win–Win)

• Bản chất: Cùng nhau tìm giải pháp dung hòa, đôi bên cùng có lợi.

• Ứng dụng: Khi nhóm đang thiết kế đề tài mới, hoặc cần hội tụ nhiều chuyên ngành (đa lĩnh vực).

• Ví dụ: Trong nhóm “Phát triển thay huyết tương”, các bác sĩ hồi sức, nhà sinh học phân tử, và kỹ sư y sinh cùng xây dựng quy trình tối ưu – mỗi người đều có tiếng nói.

• Cảnh báo: Quá chú trọng đồng thuận có thể khiến tiến độ chậm, đặc biệt khi deadline công bố cận kề.

👉 Kỹ năng cần thiết: Lắng nghe chủ động, giao tiếp phi bạo lực, và kỹ năng điều phối nhóm đa ngành.

3. ⚖️ Compromising – Thỏa hiệp linh hoạt

• Bản chất: Tìm giải pháp trung dung, chấp nhận kết quả “đủ tốt”.

• Ứng dụng: Khi thời gian gấp, cần thống nhất tạm thời để duy trì tiến độ (ví dụ: hội nghị sắp diễn ra, hạn nộp báo cáo gần kề).

• Ví dụ: Hai nhóm phụ trách phân tích dữ liệu và viết báo cáo có mâu thuẫn về phương pháp; trưởng nhóm đề xuất dùng phương án dung hòa để hoàn thành trước hạn.

• Cảnh báo: Thỏa hiệp quá nhiều có thể làm mờ nhạt tiêu chuẩn khoa học.

👉 Kỹ năng cần thiết: Đánh giá mức độ ưu tiên, biết “chọn trận chiến”, và giữ thái độ cầu thị.

4. 🌀 Avoiding – Né tránh chiến lược

• Bản chất: Tránh hoặc trì hoãn đối đầu khi chưa sẵn sàng.

• Ứng dụng: Khi xung đột cảm xúc đang cao, hoặc vấn đề chưa đủ dữ kiện khoa học để tranh luận.

• Ví dụ: Hai thành viên có bất đồng cá nhân; trưởng nhóm tạm thời tách họ khỏi dự án chính, cho thời gian “nguội lạnh”.

• Cảnh báo: Né tránh quá lâu khiến hiểu lầm tích tụ, ảnh hưởng niềm tin.

👉 Kỹ năng cần thiết: Tự nhận thức cảm xúc, biết khi nào nên tạm dừng và khi nào nên quay lại đối thoại.

5. 💗 Accommodating – Nhường nhịn chiến lược

• Bản chất: Đặt lợi ích chung hoặc người khác lên trên bản thân.

• Ứng dụng: Khi duy trì đoàn kết nhóm quan trọng hơn thắng thua cá nhân, hoặc khi người kia có chuyên môn cao hơn trong lĩnh vực cụ thể.

• Ví dụ: Nhà nghiên cứu trẻ đồng ý điều chỉnh vai trò trong bài báo để giữ mối quan hệ hợp tác lâu dài với đồng nghiệp cấp cao.

• Cảnh báo: Nếu lặp lại thường xuyên, dễ khiến bản thân bị đánh giá thấp hoặc mất quyền lên tiếng.

👉 Kỹ năng cần thiết: Khiêm tốn, biết nhường đúng lúc, nhưng vẫn giữ ranh giới giá trị cá nhân.

III. Chiến lược tổng hợp cho nhà lãnh đạo nhóm NCKH

1. Nhận diện phong cách cá nhân của từng thành viên.
   → Dùng TKI như công cụ “tự soi” để hiểu ai có xu hướng cạnh tranh, ai dễ thỏa hiệp, ai hay né tránh.

2. Huấn luyện nhóm về “chuyển đổi phong cách linh hoạt”.
   → Một trưởng nhóm giỏi không chỉ biết dùng đúng phong cách, mà còn giúp thành viên học cách linh hoạt theo tình huống.

3. Xây dựng văn hoá “xung đột tích cực” (constructive conflict).
   → Trong nghiên cứu, bất đồng có thể là mầm mống sáng tạo, miễn là được quản lý bằng tinh thần tôn trọng và minh bạch.

4. Thực hành “debrief” sau xung đột.
   → Sau mỗi bất đồng, nhóm nên ngồi lại phân tích: điều gì dẫn đến xung đột, điều gì học được, và làm thế nào để tốt hơn lần sau.

IV. Kết luận

Trong thế giới khoa học đầy áp lực về tiến độ, minh chứng và danh tiếng, xung đột là chất xúc tác cho đổi mới – nếu được quản lý đúng cách. Mô hình Thomas–Kilmann (TKI) giúp người lãnh đạo nhóm nghiên cứu không chỉ xử lý bất đồng, mà còn chuyển hóa xung đột thành năng lượng sáng tạo, sự gắn kết, và niềm tin. Một nhóm nghiên cứu mạnh không phải là nhóm không có mâu thuẫn, mà là nhóm biết cách tranh luận để cùng trưởng thành.

PCC Sci